Cómo integrar plantillas después de la fusión de una empresa | Negocio

Como la oferta de BBVA para comprar Banco Sabadell está amañada, los empleados de ambas empresas están intranquilos. En España hay más de 21.600 y 12.700 empleados. Empleados que sean conscientes de que ninguna de las fusiones anteriores se ha realizado sin reducciones de plantilla. De hecho, el sector bancario ha perdido alrededor de 140.000 empleados desde 2008 debido a crisis y fusiones de empresas, según José María Martínez, secretario general de la Federación Estatal de Servicios de CC OO. Y según él, esto no sería una excepción cuando finalmente se haga realidad. Pero antes de que eso suceda, Sabadell se defiende de la opa hostil de su rival alertando a la CNMV de que podría provocar la fuga de sus altos directivos.

Aunque las integraciones suelen implicar un exceso de empleados, ya que en su mayoría se realizan para conseguir sinergias, no siempre es así, como ocurre con las fusiones silenciosas, según Marcos Sanz, socio de la consultora de RRHH People Matters. el sector alimentario. O como ocurrió el pasado mes de julio cuando la insolvente ingeniería mecánica Abengoa fue adjudicada a la empresa de energías renovables Cox. Desde septiembre ambos trabajan bajo el mismo techo que Coxabengoa, donde “han decidido mantener todos los puestos de trabajo porque estamos creciendo y cada semana hacemos nuevos fichajes”, explica Pablo Barrasa, director de recursos humanos, que actualmente tiene Se abrieron 117 puestos y en las últimas 367 nuevas contrataciones se realizaron en el año, y se espera que el número se duplique este año.

Abordar la integración de personal tras una fusión significa, en primer lugar, hacer una imagen de la empresa fusionada (la Newco, como se llama en lengua sajona, subraya Cristina Hebrero, socia responsable de People & Change de KPMG), de su cultura y de su cultura corporativa Organización. . A partir de ahí se decidirá quién tomará el liderazgo del nuevo proyecto, “lo que condiciona en gran medida el cambio cultural que se producirá, independientemente de que se cumplan o no los criterios del comprador”, afirma Hebrero. Lo ideal sería una combinación de ambas empresas, opinan ambos expertos. La siguiente tarea es identificar los grupos críticos para evitar que, mientras tanto, abandonen el proceso de fusión, lo que suele ser motivo de preocupación. Los próximos pasos serían la planificación del tamaño de la plantilla (es necesario anticipar las fricciones y fomentar la comunicación) y la unificación de las políticas de recursos humanos (retribuciones, relaciones laborales, desarrollo del talento y procesos de selección, etc.).

En la nueva sede de Coxabengoa en Palmas Altas de Sevilla y ya con un sistema de gestión común, la comunicación interna ha sido la clave del proceso de unificación de ambas compañías, destaca Barrasa: cuatro días en los que el Comité Ejecutivo explicó la situación de los memorandos y presentó A todos los empleados (casi 9.000 empleados, sólo 100 de Cox) se les presenta un plan estratégico y se fijan los objetivos a alcanzar.

“El secreto de que Abengoa siga viva y Cox crezca dos dígitos es la gente: o tienes un equipo dedicado o ni siquiera has salido todavía”, dice el director de recursos humanos, y añade: “La fuerza laboral lo es”. Fue un shock para Abengoa iniciar un nuevo proyecto cuando parecía condenado al fracaso. Esto también se refleja en las ventas, que han aumentado del 23% el año pasado al 8% actual. “El índice de satisfacción de los empleados es el mejor de la historia”, alardea.

La unión de dos culturas diferentes “que comparten el gen internacional” en Coxabengoa ha propiciado la implantación de gestión y procedimientos en ambas compañías que, tras su dilatada trayectoria, operaban desde Abengoa, como el de prevención de riesgos laborales y el de rapidez con Cox toma decisiones, subraya el ejecutivo.

Rapidez es de lo que presume Masorange, la empresa nacida de la incorporación de los operadores de telefonía Másmóvil y Orange, con más de 2.000 y 6.500 empleados respectivamente. La directora general de Personas, Mónica Allés, no puede estar más contenta de la rapidez con la que se ha llevado a cabo la fusión de ambos empleados: “Llevamos apenas mes y medio integrándonos y hemos hecho muchas cosas: tenemos la” Sabemos dónde está la gente, quiénes son sus jefes y cuáles son los pilares estratégicos”, enumera.

Allés explica que como el proceso de aprobación por parte de la Comisión Europea de la fusión para convertirse en el mayor operador español de telecomunicaciones por número de líneas fue muy largo, pudimos determinar los pasos a dar en estos meses. Lo primero fue brindar tranquilidad y estar cerca de los equipos, afirma el directivo. Para ello, la dirección reunió a 3.000 empleados en el WiZink Center de Madrid (y otros 2.000 de forma remota) para presentar el nuevo equipo directivo y la nueva marca y dar a conocer las prioridades estratégicas de Masorange, tal y como su CEO, Meinrad Spenger, explicó que es una ley laboral ( ERE) fueron excluidos.

«Al tercer día después de obtener la licencia de funcionamiento, la nueva marca se colocó en la sede de la empresa y cada empleado recibió un paquete de bienvenida», afirma. La empresa se dedica ahora a los llamados talleres de integración, en los que se explica el propósito y la visión del operador y se intenta reforzar la cooperación entre los equipos. Y establece la metodología ágil en sus métodos de trabajo y continúa formando a sus empleados. “Medimos los pasos, pero el proceso es largo; Nunca termina”, admite Allés. De hecho, los consultores dicen que pasarán años hasta que los empleados dejen de decir “nosotros” y “ellos” y hasta que la unificación se convierta en una realidad. “Normalmente el proceso dura unos tres años, pero la fusión real sólo se produce cuando llegan las nuevas generaciones y se jubilan los que conocieron las empresas originales”, afirma Cristina Hebrero.

Errores comunes

El próximo 1 de junio Másorange dio un paso más en su asociación: abrirá una nueva sede en Madrid. Una prioridad que pretende evitar algunos de los escollos tradicionales de las integraciones. El primero son los conflictos jerárquicos, según el socio de People Matters: hay dos niveles de gestión y a menudo hay que tomar una decisión entre mandos intermedios que permanecen como tales. Asegúrese de no retrasar la distribución de puestos de trabajo y brinde seguridad a los empleados. Recuerde que los competidores suelen aprovechar estos momentos para robar empleados, advierte Hebrero. “Cuanto más tiempo dure el proceso, mayores serán los riesgos”, afirma el socio de KPMG, que aconseja proteger los perfiles críticos. Luego hay que evitar rumores de piso, que generalmente tienen que ver con salarios (“La retribución es crucial”, dice Marcos Sanz) o cosas tan mundanas como si la nueva empresa quitará la carta del restaurante o el móvil.

En los bancos, afirma el representante de CC OO, los mayores problemas suelen surgir en los cambios en la cultura de atención al cliente, en la selección de las personas disponibles y de su puesto de trabajo, en la línea directiva y en la integración del sistema informático de las unidades fusionadas. Próximamente comprobaremos si se repetirán en caso de boda con BBVA y Sabadell.

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